車云按：成從武，高徳地圖創(chuàng)始人、CEO特別顧問，本文是他在山行資本“Hiker說”活動(dòng)上的分享。

成從武創(chuàng)辦高德時(shí)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)還在萌芽階段，投資環(huán)境也不如今天發(fā)達(dá)。放在今天的創(chuàng)業(yè)環(huán)境下，高德地圖能運(yùn)用的資本杠桿會(huì)更充分，這樣擁有高質(zhì)量產(chǎn)品的標(biāo)的也許會(huì)拿錢拿到手軟。

TA說：

1.創(chuàng)業(yè)者如果有好心態(tài)，就要盡力把投資人錢花出去，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)要打仗，想清楚了后，如果不敢花錢，花不好錢，就不稱職。

2.這個(gè)時(shí)代不是錢最重要，是時(shí)間最重要。你拿了錢是要爭(zhēng)取時(shí)間，然后也爭(zhēng)取空間。

3.戰(zhàn)略是什么東西？是把握一個(gè)行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)宏觀的東西。一個(gè)CEO要沒有格局，沒有把握一個(gè)行業(yè)趨勢(shì)的能力，你從一開始做事情，就輸給趨勢(shì)了，那你還有什么前途，是不可能（成功）的。

4.移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)一個(gè)很重要的現(xiàn)象劣幣驅(qū)逐良幣。

高徳地圖創(chuàng)始人成從武

大家好，很高興跟大家交流。其實(shí)我這個(gè)人已經(jīng)是退出江湖了，應(yīng)該說消失了。（笑）

徐詩(shī)邀請(qǐng)我跟大家分享交流一下，我在想今天來跟大家交流分享是不是非常合適宜，因?yàn)槲覀冞^去做的一些事跟現(xiàn)在又有很大的區(qū)別和不一樣了?？赡芤呀?jīng)過時(shí)了，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)我的感覺飛速發(fā)展，變化太快。過去成功的一些案例，做了一些選擇決策，到今天不一定適用，讓我來跟大家講講包括戰(zhàn)略，包括投資人的錢怎么用。

在座的還是蠻幸運(yùn)，過去我們創(chuàng)業(yè)的時(shí)候沒人跟我們投錢，那個(gè)年代沒有風(fēng)投，沒有資本市場(chǎng)的環(huán)境，都是白手起家，也沒有人投錢，今天不知道明天在哪里，都沒有把投資人的錢怎么用好，怎么花好的概念。出這么一個(gè)命題，說明你們都拿到投資人的錢，還想著怎么把投資人的錢花好，有這樣一個(gè)環(huán)境，所以非常羨慕你們。

話說回來，怎么花好投資人的錢，或者公司怎么定好戰(zhàn)略，這確實(shí)是每一位面臨的重要話題。

但是我現(xiàn)在想問你們，拿到投資人的錢，誰特別敢花投資人的錢？有的舉手我看看。我特別想告訴你們?yōu)槭裁匆獑栠@個(gè)問題。

你們?cè)谧拿恳晃欢几覇?，還是大部分，還是少部分？或者不敢的舉手。這么說吧，很多問題我不想明白我就不花，想明白了我再花，想明白了，你們真敢花嗎？

實(shí)際上這就是一個(gè)很有爭(zhēng)議的問題，創(chuàng)業(yè)者如果有好心態(tài)，就要盡力把投資人錢花出去，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)要打仗，CEO將戰(zhàn)略定好就要花錢，如果不敢花錢，花不好錢，就不稱職。有可能你會(huì)失誤，有可能你會(huì)錯(cuò)，但是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)很多的成功是通過試錯(cuò)而來的。

如果現(xiàn)在大家設(shè)一個(gè)前提說我想明白每一步怎么花錢才把這個(gè)錢花出去，這個(gè)CEO起碼不是我認(rèn)為的那個(gè)稱職的CEO。至于說你敢花，很簡(jiǎn)單了，跟投資人去商，而且你要說服投資人把這筆錢花出去，這是一個(gè)心態(tài)問題。

因?yàn)槲沂墙?jīng)歷過，跟一些大的公司打過大的戰(zhàn)役的人，你要知道移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)一個(gè)很重要的現(xiàn)象是劣幣驅(qū)逐良幣。

我相信每個(gè)人的素質(zhì)，專業(yè)知識(shí)，職業(yè)條件肯定都非常好，不然你們不可能出來創(chuàng)業(yè)，也不可能拿投資人的錢，投資人也不可能把錢給你們。我想這些條件你們都具備，但是時(shí)機(jī)一慢，你覺得你做的產(chǎn)品，你的服務(wù)，甚至你的技術(shù)都很牛，你老說我要做一個(gè)最好的產(chǎn)品推向市場(chǎng)，可是在你沒把你所認(rèn)為最好的東西推出去的時(shí)候，市場(chǎng)上已經(jīng)有很多劣幣在流通，在服務(wù)，在被別人用，那時(shí)候等你把好產(chǎn)品拿出來的時(shí)候，大家不認(rèn)識(shí)了。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用切換的成本非常低，你不好用我就換一個(gè)，高德地圖不好用，我換百度，百度地圖不好用我就騰訊，騰訊地圖不好用我用搜狗，搜狗地圖不好用我再用高德地圖，就這么簡(jiǎn)單。

所以你怎么知道你做的東西是最好的呢，如果是這個(gè)劣幣已經(jīng)把你的東西驅(qū)逐出去，全是劣幣，你這個(gè)好的投向市場(chǎng)有什么用呢？所以你們要知道在這個(gè)時(shí)代不是錢最重要，是時(shí)間最重要。你拿了錢是要爭(zhēng)取時(shí)間，然后也爭(zhēng)取空間。

大家都知道跑馬圈地，圈什么？

圈你的市場(chǎng)份額，占領(lǐng)空間，最后才是你的價(jià)值。如果大家沒有對(duì)這樣一個(gè)問題進(jìn)行深刻的思考，糾結(jié)投資人的錢我用不用，投資人把錢給你干嗎，他給你就是花的嘛。你沒有本事花出去，我覺得本事不是你怎么掙錢，真的有本事是怎么花錢，是怎么花出去，CEO不敢花錢還談什么掙錢。

經(jīng)濟(jì)學(xué)就是研究稀缺，因?yàn)橄∪辈判枰愕倪@些企業(yè)家配置資源，配置資源就是干嗎，把黃金埋到地下再挖出來增值，或者說等增了值再挖出來。你拿了錢要花出去，花了之后讓它增值。什么叫增值？大家以后把錢花出去，現(xiàn)金流，利潤(rùn)要好起來，這個(gè)過程非常漫長(zhǎng)的。

如果你急功近利，說投資人的錢出去，就為短期現(xiàn)金流好起來，很快贏利，贏利了給投資人一個(gè)交代，如果是這樣一個(gè)閉環(huán)思維考慮問題，我覺得成功的可能性不大。本質(zhì)上來說，CEO要有遠(yuǎn)見，你要把錢花出去要做出價(jià)值來。你做不出來價(jià)值，你糾結(jié)這個(gè)財(cái)務(wù)報(bào)表的指標(biāo)，這也是很短視的CEO。

凡是追求急功近利短期的，銷售指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)的公司一般成功不了。有公司換了幾任CEO，不是搞銷售就是搞財(cái)務(wù)，都是為公司的指標(biāo)往上沖，沖完了之后這些職業(yè)經(jīng)理人，等股票一上去，到時(shí)候把股票一賣，最后一套現(xiàn)，這些人不在了，又要換一個(gè)新的。

所以公司里面創(chuàng)始人的基因非常重要，創(chuàng)始人始終有一個(gè)夢(mèng)想，有一個(gè)愿景，有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，他才能支持公司的發(fā)展。當(dāng)然對(duì)公司的情感也不一樣，最后這個(gè)公司能夠長(zhǎng)期穩(wěn)定。

之所以問你們這個(gè)問題，因?yàn)槲乙步?jīng)歷過，原來我在公司轉(zhuǎn)型的時(shí)候，絕大部分，甚至99%的人反對(duì)。傳統(tǒng)的地圖公司要轉(zhuǎn)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，過去純B2B，最后轉(zhuǎn)成B2C。原來的人基本上不能去做新的業(yè)務(wù)，就要大量引進(jìn)人才，這個(gè)地圖是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略資源，有了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)才有未來所有這些的滴滴、陌陌這些新興互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，它是底層的東西。所有的互聯(lián)網(wǎng)的巨頭都是要爭(zhēng)這一塊，只是早和晚，誰認(rèn)識(shí)得早，誰就早來，誰認(rèn)識(shí)的晚就趕不上趟。

說定戰(zhàn)略，實(shí)際上我認(rèn)為公司在創(chuàng)業(yè)早期是沒戰(zhàn)略，生存是第一要?jiǎng)?wù)，你公司很小定什么戰(zhàn)略。解決實(shí)際問題，這是我的觀點(diǎn)。實(shí)際問題就是一個(gè)真實(shí)的需求，把這個(gè)真實(shí)需求解決掉你能生存下來。到一定的規(guī)模，到一定的階段，那個(gè)時(shí)候才有戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略是什么東西？把握一個(gè)行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)宏觀的東西。

一個(gè)CEO要沒有格局，沒有把握一個(gè)行業(yè)趨勢(shì)的能力，你從一開始做事情就輸給趨勢(shì)了，你還有什么前途，那是不可能的。最后你也就成了一單生意，做一個(gè)生意而已嘛，那時(shí)候還有什么戰(zhàn)略？所以戰(zhàn)略是高大上的東西，不是所有的企業(yè)都能奢談戰(zhàn)略，如果一個(gè)小小的公司談戰(zhàn)略，我覺得有點(diǎn)奢談。這種奢談叫不務(wù)實(shí)，甚至成為空中樓閣。

什么時(shí)候談什么事情是一個(gè)火候，要把握好。就像花投資人的錢，你如果是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你沒有敢花錢的心態(tài)，你拿投資人的錢干什么，你拿了不敢花出去，你一開始就沒把投資人的錢當(dāng)回事，這個(gè)時(shí)候你就不應(yīng)該拿人家的錢。如果今天還要想這個(gè)錢我怎么花出去，恐怕已經(jīng)是不負(fù)責(zé)任了。

Q & A

Q：請(qǐng)問你當(dāng)時(shí)怎么在2010年那么早的時(shí)候就關(guān)注移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這件事？

成從武：春江水暖鴨先知，就這么簡(jiǎn)單。

你的企業(yè)還活得挺好，一般就會(huì)有思維和行為的慣性，我們企業(yè)活得很好，為什么還要去做別的呢？收入集中，意味著風(fēng)險(xiǎn)集中，風(fēng)險(xiǎn)集中意味著資本市場(chǎng)對(duì)你的價(jià)值認(rèn)可是有限的。從我作為CEO來講，我就要認(rèn)識(shí)到這是公司的一個(gè)問題，是一個(gè)弱項(xiàng)，那就要分散風(fēng)險(xiǎn)。怎么樣讓風(fēng)險(xiǎn)分散，要在產(chǎn)品上做文章，用戶體驗(yàn)怎么上去，就是從產(chǎn)品體驗(yàn)角度，從資本的估值角度，你就要思考這個(gè)問題。

還有大勢(shì)所趨，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)潮國(guó)內(nèi)當(dāng)時(shí)沒有興起，實(shí)際在美國(guó)的2007年iPhone手機(jī)的發(fā)布，和谷歌安卓操作系統(tǒng)的問世已顯示了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的趨勢(shì)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)很顯然就是手機(jī)，因?yàn)榈貓D跟這個(gè)手機(jī)跟移動(dòng)有天然的聯(lián)系，所以你不想到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型就是傻逼，那太笨了。

就這么簡(jiǎn)單，這就是一個(gè)歷史發(fā)展的必然。但是被你捕捉到了，但是捕捉到了你不一定做得到。

當(dāng)時(shí)很多投資人問我，你這個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)在哪里？最大的風(fēng)險(xiǎn)是什么？最大的風(fēng)險(xiǎn)是人才風(fēng)險(xiǎn)。他說為什么？我是上市公司，上市公司的股價(jià)得好，股價(jià)不好人才就跑。

很多CEO在上面站著說話不腰疼，我們不要看股價(jià)，是你不看，員工看。所以你們千萬不要跟員工說不看股價(jià)，一不看重股價(jià)人就全跑了，那都是說給媒體聽的，顯得他境界很高，我們不看重股票，但是你期望公司的員工都跟你想的一樣嗎？不可能。你還得說服員工。好在我們是一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)過來的，確確實(shí)實(shí)有一幫基礎(chǔ)的核心員工跟我們從創(chuàng)業(yè)一直走到最后，這是一種力量，他聽我的，這個(gè)從情感上，從歷史的淵源上，這是一股支持的力量。

還有就是要說服他們，股價(jià)這么低，你讓我們干，我們有什么希望？我說我跟你們認(rèn)為不一樣，我說今天要做，為什么要做？我說短期股票價(jià)格是不行，是往下走，但是我相信公司有長(zhǎng)遠(yuǎn)的價(jià)值，我特別相信資本市場(chǎng)這些投資人的眼光。因?yàn)樽錾?，過去講的叫做買的沒有賣的精，唯獨(dú)股票市場(chǎng)資本市場(chǎng)是賣的沒有買的精。投資人會(huì)看得很，你這個(gè)公司有長(zhǎng)遠(yuǎn)的價(jià)值，他肯定會(huì)想辦法買你的。有一個(gè)大的戰(zhàn)略投資人，看重我，你還愁股票不漲。只有短視的看不到這個(gè)。

最后的結(jié)果就是印證我的話，那就是你CEO的魄力，你是不是有這么深刻的認(rèn)識(shí)，你要說服員工。那時(shí)候我大量的招人，招人的口號(hào)就是要不惜一切代價(jià)跟我把最好的人請(qǐng)進(jìn)來，同時(shí)也不惜一切代價(jià)把不行的人請(qǐng)出去，不就是給他補(bǔ)償嗎？這就是我問你們的第一個(gè)問題，敢不敢花投資人的錢，敢花，花在最好的人頭上，把不合適的人請(qǐng)出去，給補(bǔ)償，最后做出價(jià)值，投資人高不高興？高興。

Q：一般創(chuàng)業(yè)公司奢談戰(zhàn)略，你是從什么時(shí)候開始談戰(zhàn)略？

成從武：生存問題一解決，基本上就開始考慮戰(zhàn)略。企業(yè)存活下來了，因?yàn)樯鎲栴}解決了，公司要走遠(yuǎn)，自然就要有戰(zhàn)略的支撐。

因?yàn)閼?zhàn)略是精神層面的，是引領(lǐng)你這個(gè)公司的未來。尤其制定戰(zhàn)略已經(jīng)需要人才的支撐，你不想談戰(zhàn)略，人家要問戰(zhàn)略，你這個(gè)公司干嘛的，未來要干什么。所以一步一步走過來，不是空談的。

就像當(dāng)時(shí)人家問周鴻祎為什么要做瀏覽器，說他太有眼光，太有戰(zhàn)略。周鴻祎說我當(dāng)時(shí)有什么眼光，我當(dāng)時(shí)就是看打開瀏覽器到處都是釣魚網(wǎng)站，一點(diǎn)進(jìn)去就把人坑了，所以我就做一個(gè)瀏覽器把安全加進(jìn)去，所以就有一個(gè)安全瀏覽器。別人看的是戰(zhàn)略，他當(dāng)時(shí)看到有問題就解決問題。我們這也是一樣。

Q：關(guān)于戰(zhàn)略在地圖的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中它的影響是什么？這個(gè)戰(zhàn)略如果好的話，在競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候體現(xiàn)什么具體的效果在你的經(jīng)歷當(dāng)中，有哪些很關(guān)鍵的影響。

成從武：地圖本身是跟導(dǎo)航，跟位置密切相關(guān)。再加上我自己認(rèn)識(shí)到它是整個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)，是一個(gè)戰(zhàn)略資源。所以我當(dāng)時(shí)提出一定要讓我們的數(shù)據(jù)像空氣，像水，像土壤來服務(wù)社會(huì)，來服務(wù)未來的移動(dòng)生活。

我能想到，這些大的巨頭他自然能想到。這么戰(zhàn)略的東西，大家肯定就會(huì)爭(zhēng)著做。人家的市場(chǎng)品牌、用戶、資金實(shí)力都擺在那里，只是說當(dāng)時(shí)確實(shí)幾個(gè)大的互聯(lián)網(wǎng)公司沒有那么有緊迫感，我就在這個(gè)窗口期抓緊把用戶量、流量做起來，公司別的業(yè)務(wù)我基本上放權(quán)，我就天天盯著這個(gè)，所以一個(gè)CEO在不同的階段既然你是考慮到戰(zhàn)略，你就要把你戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)作為第一要?jiǎng)?wù)親歷親為去做這樣一個(gè)改變。

Q：踩過那些坑？

成從武：踩過哪些坑不好說，市面上有的互聯(lián)網(wǎng)公司也挺流氓的。本質(zhì)上人不應(yīng)該有小人心理，或者本著初心是應(yīng)該的，但是你要是面對(duì)復(fù)雜激烈的競(jìng)爭(zhēng)，你可真不能心慈手軟，這就是坑。你要是一心慈手軟，你就會(huì)掉到坑里去。

Q：有沒有具體例子（不能心慈手軟）？

成從武：比如跟你的合作伙伴，跟你的合伙人都有這個(gè)問題。公司的那些老人，跟你們一起創(chuàng)業(yè)的人，未來怎么能夠走下去。跟你是合伙人，跟你一起創(chuàng)業(yè)了，你從情感上不可能撇下他們，總是將就的多一些。實(shí)際到最后你們要認(rèn)識(shí)到一個(gè)問題，你一開始將就，“仁慈”我覺得是應(yīng)該的，共享利益，但是你做事不能軟。

要了斷，無非就是要給他們一個(gè)好的結(jié)果，就是要付出代價(jià)。在這個(gè)問題上當(dāng)時(shí)沒想明白，最后轉(zhuǎn)型過程中想得很明白。甭管有多大的壓力，在我這都不是壓力，一想明白就沒有壓力。

事情就是這樣的，你想不明白壓力永遠(yuǎn)在那里，一想明白這個(gè)東西做起事來就義無反顧。這也是所有創(chuàng)業(yè)人都要面對(duì)的，你的合伙人，合作伙伴跟你一起創(chuàng)業(yè)，從無到有，從小到大，走到一定的階段突然覺得不行，我們要了斷。你看互聯(lián)網(wǎng)公司也好，很多創(chuàng)業(yè)公司都有打架的問題，我自己覺得高德還是處理的蠻好，為什么？實(shí)際上還是胸懷的問題，對(duì)錢對(duì)財(cái)富怎么認(rèn)識(shí)怎么理解的問題，無非就是拿這些東西把問題解決完了。有時(shí)候不要太黑或太獨(dú)，什么都是你自己吃了，自然雞飛蛋打。

還有，有時(shí)候以為別的人能把事干好，最后根本干不了，時(shí)間全耽誤了，這也是當(dāng)時(shí)太天真了，所以你要付更大的代價(jià)處理這個(gè)問題。我相信你們現(xiàn)在已經(jīng)有人都面臨這個(gè)問題。最后公司不好了，大家都不好，如果有一個(gè)決斷讓公司好起來，終歸對(duì)人家有交代，今天交代不了，明天得交代，到最后也得交代。有的人就是想不開這個(gè)問題。

Q：你當(dāng)時(shí)被阿里收購(gòu)是怎樣的想法？

成從武：被阿里收購(gòu)心態(tài)很簡(jiǎn)單，就是做這個(gè)事情做時(shí)間太長(zhǎng)了，有點(diǎn)審美疲勞。就這么簡(jiǎn)單。因?yàn)槲覄?chuàng)業(yè)那么長(zhǎng)時(shí)間，在江湖上混，我從來就沒休過假，這么多年我從來就沒有專門好好休息過，后來就把這個(gè)公司做到這個(gè)份上。

很多事情都是能應(yīng)驗(yàn)，我當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)的時(shí)候在我的筆記本上寫道，到我這個(gè)企業(yè)成功的哪一天，一定是我離開董事會(huì)的那天，我真寫過這么一句話。當(dāng)時(shí)一個(gè)口號(hào)叫做用哲學(xué)意義辦企業(yè)，這句話我至今印象深刻。最后被阿里收購(gòu)也印證這句話，把一個(gè)公司從無到有，從小到大，從弱到強(qiáng)，做到美國(guó)上市，后來私有化退出交給阿里，基本上做了一個(gè)完整的閉環(huán)。

我跟你們講互聯(lián)網(wǎng)的三個(gè)層面的認(rèn)識(shí)，第一個(gè)是你們剛才講的戰(zhàn)略，還有個(gè)是格局，第三個(gè)是生態(tài)。如果這三個(gè)問題不搞清楚的話，最后的結(jié)果都不好。三個(gè)同時(shí)把握好，有一個(gè)把握不好都不行。

比如格局這個(gè)事情，很多人把戰(zhàn)略搞得很明白，但是你的格局搞不清楚也不行，這個(gè)格局在互聯(lián)網(wǎng)里面蠻講究。所謂的格局，我覺得互聯(lián)網(wǎng)里面都有這個(gè)特性，做不了老大就做老二，做不了老二絕不能做老三?；ヂ?lián)網(wǎng)是贏者通吃，比如搜索，你做不了老大，別人是老大，你就做老二，絕對(duì)活得很好，但是你絕不能做老三，也絕不能與老三同時(shí)并存，就要明確你就是老二。如果是這樣一個(gè)格局，故然市場(chǎng)的份額也不會(huì)小，價(jià)值自然也會(huì)凸顯出來。所以從格局上面說一定要把這個(gè)事情做成功，無論想什么辦法。我一定要搞成老二，沒有老三，或者老三或其他很小很小，根本可以忽略，你這個(gè)價(jià)值就出來了。這三個(gè)層面如果是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)沒有搞明白的話，不可能有長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來。

Q：關(guān)于花錢的問題，肯定涉及到一些內(nèi)部的儲(chǔ)備和頂部資源的談判和建立，如果我們要鉆到這個(gè)領(lǐng)域去，我們需要招聘非常多優(yōu)秀的專業(yè)人員進(jìn)來，自己去儲(chǔ)備，但是這個(gè)速度相對(duì)慢。如果我們投一部分錢跟一些合作伙伴進(jìn)行資本上的綁定，這樣的合作可能在階段的選擇上是怎么樣一個(gè)把握？

成從武：這確實(shí)蠻有學(xué)問的，蠻有技巧的。在什么時(shí)候做什么事，這本身對(duì)一個(gè)企業(yè)家是非常大的挑戰(zhàn)，也是一個(gè)考驗(yàn)。

比如在公司內(nèi)部有業(yè)務(wù)的調(diào)整，有的業(yè)務(wù)要被剝離出去，有的還要在資本層面做一些戰(zhàn)略綁定，這個(gè)確確實(shí)實(shí)蠻有技巧蠻有學(xué)問，但是你把一條，都是從價(jià)值角度。如果你這個(gè)公司戰(zhàn)略價(jià)值沒有凸現(xiàn)出來，或者沒有做出來，你做任何一個(gè)戰(zhàn)略綁定，其實(shí)你的議價(jià)能力很弱，你也實(shí)現(xiàn)不了什么價(jià)值。你CEO自己判斷了，你公司這個(gè)時(shí)候的戰(zhàn)略價(jià)值是不是基本上顯現(xiàn)出來，凸顯出來了，你可能要問我我跟他綁定我的戰(zhàn)略價(jià)值才能出來，那你活該，你只能被人家吃了。相當(dāng)于人家通過你作出他的價(jià)值，跟你沒關(guān)系。

我一直強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略價(jià)值，什么叫戰(zhàn)略價(jià)值？

互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略價(jià)值，就是你有多少用戶流量，你有多少用戶規(guī)模，你有數(shù)據(jù)指標(biāo)，你在你的行業(yè)里是有參考參照的。你通過這些指標(biāo)，把你按照我剛才說的戰(zhàn)略、生態(tài)、格局三個(gè)層面去判斷，你看你處于什么位置，你的生態(tài)鏈?zhǔn)遣皇秦S滿的，你的戰(zhàn)略讓人家一看是很清晰的，那人家跟你合作自然你的溢價(jià)很高，所以你該做什么就很清楚了。你如果就單個(gè)業(yè)務(wù)來問的話，我沒法回答你。因?yàn)槊總€(gè)情況不一樣，公司具體問題也不一樣。

Q：CEO怎么花投資人的錢？

成從武：你創(chuàng)新把問題解決了，這個(gè)錢花得值。你拿錢去傻拼，跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手說他花多少錢，我花多少錢，比如做O2O，做電子商務(wù)的，基本上都是燒大錢。人家花那么多錢做廣告，我也花那么多錢，其實(shí)這也是挺傻。你如果沒有跟投資達(dá)成默契，在后續(xù)沒有跟進(jìn)的資金，你這么燒不是傻嗎。

你想想現(xiàn)在O2O的時(shí)代，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大流量入口的時(shí)代已經(jīng)過去了，現(xiàn)在2.0版本，都是做O2O，O2O是什么東西？就是你深入到具體的應(yīng)用，做垂直細(xì)分領(lǐng)域。這個(gè)不是B2B、C2C，它是2B、2C，你得先把2B的問題解決，然后再去做2C，這樣就把細(xì)分領(lǐng)域占住，就是這么一個(gè)邏輯。

所以有時(shí)候CEO對(duì)業(yè)務(wù)的判斷，都跟你對(duì)這個(gè)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)，對(duì)行業(yè)發(fā)展階段，還有對(duì)你整個(gè)戰(zhàn)略都有關(guān)系，如果你對(duì)戰(zhàn)略、格局、生態(tài)沒有深刻的認(rèn)識(shí)，你對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)沒有深刻的認(rèn)識(shí)，你永遠(yuǎn)都是糊涂的。即使成功也是碰的，絕不是說你想很明白做什么。那種碰就是運(yùn)氣好，命好你沒招。實(shí)際上做生意是要靠運(yùn)氣的，但是如果探討問題的話，你就要認(rèn)識(shí)到這就叫有思想。就算是碰運(yùn)氣，命好也還得靠這個(gè)支持。

Q：引進(jìn)的新人過來之后，他們對(duì)我們的業(yè)務(wù)適應(yīng)就會(huì)有一些問題，不是非常地好。他們會(huì)帶來他們之前的經(jīng)驗(yàn)，去用他們之前的經(jīng)驗(yàn)辦法解決這些問題。創(chuàng)始人要去深入這個(gè)業(yè)務(wù)，但是請(qǐng)他們過來的話就很難去配合，因?yàn)槟愕降滋幵诜艡?quán)還是說跟他們一起做，有一個(gè)矛盾在里面。

成從武：你這個(gè)應(yīng)該是在比較早期的階段，我自己認(rèn)為這跟你進(jìn)人的取向，判斷標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)系。早期CEO是主導(dǎo)，你就要判斷我招這個(gè)人的職業(yè)專業(yè)素質(zhì)還可以，但是他可能有一個(gè)特別突出的毛病或者缺點(diǎn)，你怎么來拿捏。所以我自己的體會(huì)，專業(yè)素質(zhì)再好的人，如果不好合作，尤其在創(chuàng)業(yè)階段不要招這些人。

所謂好合作，合作就是有胸懷，要容納別人優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)你還要容納別人的缺點(diǎn)。那你怎么判斷？如果說人家可能毛病很多，但是如果他能容納你的缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)的時(shí)候，那你行不行，因?yàn)槿思乙灿忻?。所以我自己認(rèn)為，我覺得我這個(gè)人還挺好合作的，如果我判斷不是我的問題，是他的問題，我說這個(gè)人不好合作。

最近我也是面試幾個(gè)人，條件非常好，真的是非常棒的，但是我聽取了很多意見，你們覺得他好合作嗎？沒有一個(gè)人回答我說好合作，那不行，那就把他pass掉。因?yàn)槟闶呛茉缙冢愀叩潞笃诓灰粯?，后期都有流程控制了，你這個(gè)問題就不用擔(dān)心了。但如果是創(chuàng)業(yè)階段，所有的事和人都在你的眼皮底子，很多事情都在你的視線之內(nèi)，這個(gè)時(shí)候你基本上就是簡(jiǎn)單的判斷，這些人跟我的團(tuán)隊(duì)好不好合作，不好合作我花很大的精力去跟他磨合，磨合之后還是不行，就把時(shí)間耽誤了，解決不了你的問題。

Q：如何看待巨頭公司的戰(zhàn)略投資？

成從武：這個(gè)沒有一定之規(guī)，商人是在商言商，沒有哪個(gè)好哪個(gè)壞，要說好都好，要說壞都?jí)?。如果在自己心目?dāng)中有一個(gè)這家怎么樣，那家怎么樣，這個(gè)好那個(gè)不好，這個(gè)不應(yīng)該。你完全要脫離這種固定的標(biāo)準(zhǔn)。為什么？不管是哪家大企業(yè)，最后跟你的對(duì)接是看上你的什么東西，他會(huì)做一個(gè)處理和安排。沒法在那個(gè)大前提下你做一個(gè)取舍。

在商言商的事情，到時(shí)候再說，不要因?yàn)檫@個(gè)框框把你給框住了，這就叫做杞人憂天了。

來源：車云網(wǎng)?http://www.cheyun.com/content/12522

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